Waarom 70% van digitale transformaties mislukt – en hoe ik het wél werkend krijg
Als ik ergens binnenkom, is er bijna altijd "een transformatie" gaande. Nieuwe systemen, nieuwe processen, nieuwe manier van samenwerken. En toch zie ik keer op keer hetzelfde patroon: veel energie aan de voorkant, weinig echte verandering aan de achterkant. Het is geen toeval dat een groot deel van de digitale transformaties strandt voordat de beloofde waarde echt wordt gerealiseerd[1].
In mijn 23 jaar ervaring in IT heeft dat zelden met techniek te maken. De techniek is meestal goed genoeg. Het probleem zit in drie dingen: gebrek aan focus, onnodige complexiteit en onvoldoende adoptie. Organisaties willen te veel tegelijk, maken het te ingewikkeld en onderschatten hoeveel tijd en aandacht het kost om mensen echt mee te krijgen[2].
Focus: maximaal drie échte doelen
Ik hanteer altijd een simpele regel: maximaal drie strategische doelen. Niet dertig projecten, maar drie doelen waar alles onder hangt. Dat lijkt een arbitraal getal, maar het dwingt tot kiezen. En kiezen is precies waar het vaak misgaat.
Die gedachte sluit aan bij het Pareto-principe: een klein aantal oorzaken is verantwoordelijk voor een groot deel van het resultaat. In verandertrajecten zie ik hetzelfde: een paar goed gekozen prioriteiten leveren veel meer op dan een lange lijst initiatieven waar niemand meer zicht op heeft[3].
Concreet betekent dit voor mij:
• De board formuleert drie duidelijke bedrijfsdoelen
• Alle grote initiatieven moeten aantoonbaar bijdragen aan minimaal één van die doelen
• Projecten zonder duidelijke bijdrage schuiven we naar achteren of stoppen we
Dat klinkt hard, maar het alternatief is een organisatie die overal een beetje aan werkt en nergens echt doorpakt. Ik heb het te vaak gezien: bedrijven met twintig projecten in één kwartaal bij een mkb-organisatie met vijftig man. Dan is iedereen alleen maar bezig met ontwikkelen en projectwerk, terwijl het dagelijkse beheer compleet wordt ondergesneuwd[2].
Eenvoud: we maken het zelf te moeilijk
De tweede oorzaak is dat we het te moeilijk maken. Plansheets vol met afhankelijkheden, modellen en jargon. Terwijl medewerkers vooral willen weten: wat verandert er voor mij, waarom doen we dit en wat levert het op voor onze klant?
De Theory of Constraints van Eliyahu Goldratt helpt hier: kijk niet overal tegelijk, maar zoek de echte bottleneck in je organisatie of proces en verbeter dáár[4][5]. In plaats van tien projecten om "efficiënter te worden", zoom ik liever in op één cruciale keten en zoek ik daar de beperkende factor.
Vaak is dat geen technologie, maar bijvoorbeeld:
• Een approvalproces dat weken kost
• Een team dat structureel overbelast is
• Onheldere besluitvorming waardoor niets echt wordt afgehamerd
Door op die bottleneck te focussen, wordt de hele keten beter. Dat is vele malen krachtiger dan overal 5% verbetering proberen te forceren. Zoals Goldratt het beschrijft: een keten is zo sterk als de zwakste schakel, dus je moet die zwakste schakel versterken[4].
Adoptie: veranderen is gedrag, niet software
De derde oorzaak is adoptie. Nieuwe tooling uitrollen is relatief makkelijk. Gedrag veranderen is moeilijk. Toch wordt daar vaak het minste in geïnvesteerd.
Veranderliteratuur benadrukt al jaren dat zonder urgentie, betrokken leiderschap en verankering in de dagelijkse praktijk, trajecten mislukken. John Kotter beschrijft in zijn 8-stappenmodel dat succesvolle verandering begint met het creëren van een gevoel van urgentie en het vormen van een leidende coalitie[6][7]. Pas daarna kun je een visie ontwikkelen en communiceren.
Ik let daarom bewust op:
• Intrinsieke motivatie: snappen mensen zélf waarom dit nuttig is of doen ze mee "omdat het moet"?
• Betrokkenheid bij ontwerp: hoe eerder mensen kunnen meedenken, hoe groter de kans dat ze zich eigenaar voelen
• Simpel en concreet: ik vertaal grote programma's naar heldere, haalbare stappen per team
In de praktijk zie ik dat terug: programma's waarvan "iemand" heeft bedacht dat het een goed idee is, maar waar de rest van de organisatie vooral last van heeft. Die trajecten stranden zonder uitzondering.
Mijn vuistregels om transformaties wél te laten slagen
Wanneer ik een verandertraject oppak, hanteer ik grofweg deze vuistregels:
1. Beperk je tot drie strategische doelen; alles wat je doet moet daaraan bijdragen
2. Zoek de echte bottleneck in de keten en begin daar
3. Houd het zo simpel mogelijk in taal, stappen en tooling
4. Investeer bewust in adoptie: uitleg, betrokkenheid, training, feedback
Techniek is zelden het probleem. De manier waarop we kiezen, vereenvoudigen en mensen meenemen, maakt het verschil tussen een mooie powerpoint en echte verandering.
Veel praten over goede dingen leidt tot weinig actie. Cordaat optreden, maximaal drie trajecten kiezen en die echt doorpakken: dat is hoe je transformaties laat slagen[2].
Referenties
[1] Splunk. (2025). The Theory of Constraints: The Complete Guide. https://www.splunk.com/en_us/blog/learn/theory-of-constraints.html
[2] Epker, B. (2026). Transcript Rise Talks podcast aflevering 11. Persoonlijk interview.
[3] Lean Production. (n.d.). Theory of Constraints (TOC). https://www.leanproduction.com/theory-of-constraints/
[4] TOC Institute. (n.d.). Theory of Constraints of Eliyahu M. Goldratt. https://www.tocinstitute.org/theory-of-constraints.html
[5] Lean.org. (2021). What is the Theory of Constraints, and How Does it Compare to Lean Thinking? https://www.lean.org/the-lean-post/articles/what-is-the-theory-of-constraints-and-how-does-it-compare-to-lean-thinking/
[6] Managementmodellensite.nl. (2023). Acht veranderstappen van Kotter. https://managementmodellensite.nl/acht-veranderstappen-kotter/
[7] LeanPeople. (2025). 8 stappen van Kotter: succesvol verandertrajecten leiden. https://leanpeople.nl/8-stappen-van-kotter/
